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前海風教育工程卓越中心高級總監呂理偉做《全方位的研發效能管理及提升體系建設》主題演講。呂理偉指出,“研發效能提升體系,基于組織架構轉型助力,工具系統賦能,人才文化為本。一個公司里最重要的是人,任何公司不可能完全依賴系統生存,公司的文化建設很重要,要提升人的主觀能動性、團隊合作意識、工作能力和意愿以及公司的文化氛圍。”

以下為呂理偉演講實錄:

前海風教育呂理偉軟件測試全方位的研發效能管理


為了讓大家安心的待下來,我得先做一下自我介紹,剛才樊老師說數學基礎,要算法,也聽到很多技術人在講很多的技術細節的內容。我技術還不錯,2003年我數學專業本科畢業,2006年研究生階段搞算法,所以我的數學基礎和算法基礎應該都還可以。剛才有一個人提到了“精準測試”,我畢業后剛開始做的是白盒測試,當時同學問行覆蓋、條件、語句覆蓋,06年我做白盒測試時候測的是飛機軟件,當時的白盒測試判定標準是MCDC,修正條件的判定覆蓋。

那時候我們說質量意識怎么來?當時我們說質量意識怎么來,我在2006年剛剛畢業時進入公司,帶著我們看空難視頻,對生命安全對敬畏。如果你前面看《中國機長》那個空難,當然是靠他超強駕駛技巧和意志救回來了,如果是軟件Bug,飛機就出問題了,所以06年畢業我們做飛機軟件白盒測試,領導說如果你們測的不仔細,某一個Bug可能導致飛機就下來了,所以在我畢業的時候我很耐心的做了兩年白盒自動化測試,那時候就是讀代碼,寫代碼,做各式各樣條件、判定、覆蓋,去看覆蓋率到底達到100%,99%,某一個沒有覆蓋到會解釋為什么,所有的測試報告都要很全面的來講清楚。

在2008年,我跳槽去做黑盒自動化,在2009年我又開始做測試架構,測試技術的管理,包括測試流程建設。2015年我做測試總監,但是條件很艱苦的時候,還是要親自干的。慢慢負責質量管理,負責工程效率,信息安全。在去年的時候,我到海風,我們成立工程卓越中心,部門里包含測試、質量管理、信息安全、基礎架構、運維、敏捷教練、工程效率,所以在這里,我會負責全面研發體系的管理,這是我職業發展的經歷。其實今天大家聽了很多,比如:在敏捷測試中,你什么時候會被開掉,敏捷測試人員在哪里,還有一些技術的測試、算法測試的趨勢,從我個人對測試的理解來講,我從2006年白盒、黑盒、框架、技術管理、研發轉型,包括流程和現在的基礎架構、運維、工程效率等整體研發管理來講,測試人員的路是很長的,大家要有信心。

有人說我做兩年手工測試不知道我在干什么,也不知道以后我會干什么。其實我剛才強調了手工測試,在業內,可能大家會說我是做功能測試的,我以后要做自動化測試,這句話本身是不對的,不知道大家對這個有沒有理解。手工測試對等的才是自動化測試,功能測試對等的不是自動化測試,對嗎?功能測試對等的是性能、安全。維度,所以測試分類里千萬千萬需要注意的一個維度,我希望在座的各位能夠對測試有一個很有信心的方向。我做了差不多13年時間,到現在這個位置已經不完全是測試,我做的是一個整體研發中心的支撐和管理。

現在進入正題,我從四個維度給大家講,第一是研發質量效率,第二是組織架構助力,第三是工具系統賦能,第四個是人才文化為本。因為在任何一個公司都會從組織、工具和人這幾個維度來做質量、效率的管理和建設。

質量和效率,看起來是矛盾的,大家做測試的過程中都會說,為了高質量,所以會拖慢研發的效率。還有產品經理說我為了發布,我不需要太高的質量,有時候都會有矛盾的。所以質量效率名字上來看,貌似是有點矛盾的。質量領域咱們提到過不知道有沒有聽過一個概念“大質量”。咱們說軟件有研發過程的質量有需求設計的質量,有交付之后線上的運行階段的運維質量,甚至還有軟件運行過程當中的售后支持的質量,其實這個質量維度很寬,包括你接到一個客戶的投訴,怎么對客戶進行反饋,其實這也是質量問題。在大質量體系里,我們可以做的有很多,只要你對產品足夠熟悉,都會在質量領域做的很好,是有更多貢獻的人,而不是說我只能做軟件研發過程當中的測試,這是兩個概念。所以當你在一個軟件研發過程當中做很多測試,你對這個行業足夠理解,對產品足夠熟悉,你可以做很多,所以在大質量體系里,是從一個需求或者一個訴求產生,一直到這個產品在線上運行的10年20年全生命周期都會存在的一個東西。

說一下研發效率,很多公司這幾年都在提我要節約人力成本,提升研發效率,我相信很多公司都有,尤其是這兩年經濟形勢不太好情況下,很多公司會去做一些優化結構的事情,研發效率有很多維度衡量,比如,一個需求上來以后,是一周做完還是兩天做完,當然每個人對這個“完”的定義不一樣,所以研發效率是要通過一些手段去衡量,也要通過一些手段去提升的。所以剛才提到一個問題,高質量會不會拖慢效率,這個問題在很多公司,尤其在產品經理眼睛里會覺得我是接到死命令的,比如,今天10月26號8點上線,我是接到死命令的,要倒排的,測試人員如果一味糾結質量,會拖慢我的效率的。

然后還會看到一些問題,我們是工程卓越中心,之外其實還有業務部門,業務部門跟我說呂老師我們很忙,我們也很高效,你不要管我們,因為我們是職能管理和支撐部門,很多業務經理是有業務話語權的,人家是業務,我們是支撐管理的,就會說“我很忙”,不要跟我提流程和需要交付的質量,那些東西會拖慢我們,他有時候說我們很高效,你昨天提的需求我們今天就做完了,這些問題在很多公司都會討論,尤其互聯網要快速迭代,跑馬圈地,所以業務部門會說我很忙,一直都很忙,我也很高效,但是很忙很高效是需要度量的。很多互聯網公司有些招聘的JD,不知道大家會不會關注里有一條“熟悉度量系統”,你怎么度量這個部門,這個研發人員做的好還是不好,所以咱們帶著這幾個話題往下走。

在研發質量效率的過程當中,我們說要提升質量效率,這兩年大家都在提“敏捷”,09年開始,我接觸敏捷到現在10年時間,我們一直說什么是“敏捷”?有很都公司說敏捷,來了就改就是敏捷,擁抱變化嘛。敏捷在業內里有這張圖,我從2009年保存到現在,我不知道多少人看過這張圖,這是非常經典的敏捷的圖。這里強調幾個概念,第一個這是一個ONE TEAM,所以剛才老師說我們沒有很好界定來區分開發測試,是因為在DevOps里,大家是一個TEAM。我們會有一個戰略,產品解決什么問題,有產品的戰略,有目標,有愿景,要去總部或者向管理部門申請你的預算。然后拆分成計算成若干個發布版本,這是在從產品一層層去切,這是敏捷的一個概念。

在RELEASE里才有迭代,有一些迭代計劃和回顧的會議,每天迭代的時候才會拆分成DAILY就是每天,有每天的開發、測試、驗收。最中間是持續,CI的過程,這是一個非常經典的圖,你把這個圖看懂了敏捷就清楚了,就會把一個拆分粒度越小,但是這個圖最經典地方在哪呢?就是在這里,說這種圓,它不是同心圓,是有一個交集的一系列的圓環,這個為什么?因為敏捷目的是什么?敏捷目的是隨時可以交付的軟件,隨時可以使用的軟件,所以在這張圖中,每一個交集的輸出都是一個可以工作的軟件,這是這個圖當中最精華的部分,所以敏捷從拆分、交付、價值,從整個團隊的合作模式這張圖講的很清楚。第二個問題,在座的其實更多的是測試人員,咱們說一下測試在哪里,敏捷模型里測試在哪里?其實我想聽到的答案是:哪里都有,在敏捷里測試是無處不在的,包括你怎么去提升你在這個team的貢獻,以及話語權,對需求的理解,測試人員可以做很多事情,這是原來對測試團隊比較常見的期望,我希望他們能夠引導產品,引導開發去做出一些真正符合用戶需求的產品,而不是說需求設計出來了產品經理說了算,我跟著你走,你告訴我怎么樣,我幫助你點點點,那不是我們對測試人員期望,那會讓大家的路越走越窄。  

在敏捷里面,測試無處不在,所以我們剛才說自己的職業發展軌跡和敏捷里我對測試的理解,我希望大家對測試行業是有足夠的信心。

在一個企業里你想讓敏捷能夠成功,其實要有幾個因素,最重要的是人,一個團隊里最重要的是人。這個人經驗OK不OK,做事情主動不主動,自我管理,剛才說有自我驅動,我今天聽很多關鍵字都差不多,你是不是可信賴,“可信賴”這個詞是很高度的評價。我們測試同學曾經收到過開發總監給我發的表揚信,說他是“可以信賴的伙伴”,我說可信賴是值得大家認可的詞,是很高度的評價,他認為這個測試人員是一個可信賴的人,我交給你的事情我放心,所以說“可信賴”。

流程是法,強調的是軟件研發的一些方法,技術會依托在一些敏捷軟件研發的工具平臺里,做到人技法的和諧才能夠讓你的組織敏捷,這是怎么能夠讓敏捷落地的一些因素。

剛才咱們說敏捷也好,怎么解決質量效率問題也好,怎樣讓敏捷落地,提升測試人員話語權,讓大家對質量有共同的意識。在企業里測試組織到底怎么架構,你到底有沒有權力,咱們說權責對等,所以說咱們聊一下組織架構怎么助力大家提升質量和效率,怎么助力提升大家的質量意識。

在敏捷組織轉型里,有一些人會把開發測試產品放成一個Scrum團隊,這是一個產品化的管理模式,還有一種測試團隊是獨立的,開發團隊是獨立的,產品團隊是獨立的。所以在做人員管理時,我們強調的是什么?矩陣式的,這個測試人員是雙向匯報的,要匯報給測試總監、測試經理,也要匯報給產品經理,因為產品負責制,雙向匯報。

第二個是作戰單位,戰艦編制,就是Scrum團隊,這個你可以理解成七人組,有一個產品經理,四個開發,兩個或者一個測試,這是一個作戰單位的模式。敏捷組織轉型里還有一條DevOps或者TestOps怎么把開發運維做一些模式。

我們建立了多層質量保障體系,這個我們做的比較細,也就是把一些質量保障工作融合到CICD各個節點里,比如開發人員做什么,提交代碼以后做代碼掃描會怎么樣,打包到自動環境去,自動化測試環境腳本怎么跑,到底UI層還是API層,怎么跑起來,在每一層每一個節點上都會有相應的測試活動或者質量保障活動,包括測試人員測完了還會有集成的測試,怎么把這個推到比較相對來說穩定的環境里做一些大規模回歸,做大規模回歸的自動化,做多層質量保證體系也是助力敏捷組織轉型的一個方法。


現場視頻(中)

我在海風負責工程卓越中心,這里我們的職能包含這些。產品研發并不在我這里,這是業務部門,除了業務部門之外都歸我負責。我們會做什么?第一我們做培訓我們要提升所有人員技能,你想讓大家高效率的工作,你要培訓他,因為每個人進來以后,或者進來的那個時間點,每個人的背景也好,工作習慣也好,能力也好,都是不一樣的,你需要進行培訓,你要能夠遵守或者能夠更快的融合到這個團隊里,能夠更快的掌握這個產品需要的技能和后續的一些開發需要的方向上的知識,所以我們會做培訓。

工程效率和基礎架構在我這里,工程效率可能在一些公司是工程效率部,基礎架構部會比較獨立。

質量控制,質量控制可能就是咱們大家普通或者常見的理解測試,傳統的QC,QA和QC本身是不一樣的。還有應用運維,系統發上去要保持穩定的,應用運維也在我這里。外面我們會畫一個圈叫“流程優化”,我有一個敏捷教練組,會跟著所有項目發現問題,發現我們研發過程中哪一個節點需要優化,所以外圍我們會定流程優化組。

左右兩側,一個是質量管理,一個是項目管理。在我們公司,尤其現在公司這個角色劃分并沒有那么清晰,項目管理和質量管理本身PMO,功能職責上有一定融合,但是項目更多的是追蹤,我這個進展是不是OK。所以每一個公司情況不一樣,會做一些調整。

信息安全,我們對所有工程師有一個要求,大家做事情要有安全的標準,如果你不遵守安全標準,你做得再好也是給別人做的,為他人作嫁衣。信息安全組同樣歸我管,我告訴他們的職責是去保障所有部門人按照咱們定義的安全規范來做,你按照我的規范做事后,檢測你的系統是不是OK,所以有信息安全的檢測,前期是督導和監控。

除了產品研發這樣一些業務部門,那我們為什么會有這樣一個組織架構,其實是我們要權責對等。不知道大家在公司里會不會發現一些問題,測試部門和運維部門之間扯皮。出了問題了運維部門說你沒有測出來,測試人員說這個很難測,這需要運維手段保障的,比如CPU達到多少要做自動監控,重啟。運維說你沒有告訴我達到什么指標以后我做監控。還有一些扯皮就是信息安全和測試,信息安全說安全測試到底是測試團隊來做還是安全團隊來做?很多公司不一樣,在我這里,我跟他們說,當然這是一些管理理念的問題,我跟所有的經理說關起門來,你們經理怎么吵我都認,出去了都是我的問題,但是你們今天吵完以后必須要有一個結論,到底是測試團隊還是安全團隊的問題,如果你們認為這是測試團隊的問題,那OK,這個責任和權力已經都是測試團隊的,對嗎?這次出來一個漏洞沒有檢查出來,安全人員說我不做安全測試,應該測試團隊做,測試人員說我沒有這個手段是信息安全團隊做的掃描,這就會扯皮。扯皮完以后有一個結論,結論以后誰背責,誰擔權。這次我背鍋下次我要這個權力,出這個門這個權利就是我的了,你那個做安全掃描的人就可以定位成安全測試了,你就要換部門換小組了,你就要給我了。所以我們會把組織架構做一些優化,來讓大家信息溝通更順暢,讓大家權責更對等,讓大家能夠像同樣一個人負責。因為出了那個屋所有鍋都是我的。

我們剛才說組織架構是要助力整個研發體系的提升。在這里我們提到了,在這過程當中我們做價值驅動和規則驅動,怎么保障產品,咱們說的產品研發是按照我們定的規則去做,做正確的事,咱們理解成是價值驅動對嗎?你在做高價值的事情,因為每個公司的人是最貴的,人投進來以后希望做到的是我這個人做的是最有價值的事情,所以我們說價值驅動是保障人在做正確的事。規則驅動是什么?是保證這些人在正確的做事,所以我們會提兩個概念,一個是價值推動,一個是規則驅動,你是不是按照正確規則做正確的事,這是我們部門要去做管理的,這也是授權給我們,我們要做管理的一些手段。

事前會做一些價值評定,事中的看你研發的流程是不是OK,研發之間溝通是不是順暢,通過你的項目管理,通過你的流程優化,通過你的測試來做事中,事后通過運維、質量管理做分析。通過這樣一個維度保證研發質量和效率是能夠提升的。

因為咱們叫質量效率,很多公司會提效能,因為我們想把質量效率都提升的時候會有一個效能的指標衡量一個開發人員的效能是不是高,到底是質量高還是效率高,其實我們希望共贏或者找到一個提升點。所以我們怎么去衡量開發人員的效能指標,怎么衡量產品人員的效能,一個產品你設計出來的東西到底有沒有用?

你怎么衡量一個產品做的設計,提煉的需求是不是對的,其實也是他的效能,你三番五次改,改來改去自己都不知道做什么,所以我們對產品經理要求很高,尤其是任何一個互聯網公司產品的方向是很要命的一個事情。效能體系出來以后每個人都有自己的結果和數據,我們通過數據驅動這個人做一些提升,所以我們希望能夠通過數據驅動大家有一種榮譽感去提升自己。我們剛才提到價值驅動,規則驅動和數據驅動。

我們希望有這么多驅動,你肯定不是靠人來計算的,假設一下200個產品研發部門我不可能投200人跟著他們去盯,那樣我這個部門就拖慢效率了,我的投入產出比就很低了,老板會說我不要你這個部門,我情愿多加100個開發去干活了,所以提升質量效率的維度里我們希望有工具系統賦能,不光是考核的,還需要賦能的,一味考核大家會反感,所以我們希望大家賦能,提升自己的內功。

“工欲利其事,必先利其器”,沒有最佳流程,只有最佳實踐和最適合流程,我把Google的流程搬過來一定是好的嗎?肯定不是。我希望能夠有統一平臺,可以讓各個部門之間信息溝通能夠很順暢。

第三我們有定制開發工作,互聯網公司都會定制自己的系統,基于開源框架也好,基于免費工具做一些插件。這樣來輔助我們的流程落地。

第四個咱們剛才說度量,就是我怎么知道這個開發,這個測試到底好還是不好?你不要去考核,你不要說我發現你的數據不好,所以這個月績效打折吧,只能說我是來督促你提升的,但是我不是考核你的,所以我們說數據是用來賦能的,不是用來考核的,因為你一旦考核人員就會有反彈。我們要的是賦能。

堅持到現在的大家都是有希望成為總監的。公司里我們定制一些工具打通信息流,這個在CICD里概念都差不多,從需求開始,怎么做錄入、承接、開發、數據度量,剛才說軟件全生命周期,那這伴隨的是需求全生命周期,到底做的是什么,這其實是一個需求。

包括你的代碼管理,CICD,版本管理,所有的數據要進行收集的,然后流動的,一個數據收過來以后不用去度量,不作為下一個節點的輸入,這個數據一點用都沒有的。這個產品質量到底好不好?你說告訴你了現在有10個Bug,然后呢?然后不知道了,那這個信息一點用都沒有。當然你告訴產品經理說我告訴你現在有10個嚴重的Bug,所以它會阻塞發布,這時數據是有用的。你怎么阻塞發布需要有流程和工具,不然完全去靠人扯皮,測試總監、運維總監扯,那系統里怎么辦?還要發。所以數據輸入過來,輸出去,這個數據流動起來才有用,像錢存在銀行到底有沒有用?也有3%左右的利息,錢只有流動起來才有用,還有一個觀點錢只有花掉才是你自己的。

所以我們把數據收上來之后到這個需求生命周期管理,那肯定要做一些節點的準入或者是不準入的判斷,在系統里要把這個東西做進去,每個節點能夠做自動控制才能夠提升效率同時保證質量,不然的話你不知道會發生什么,因為有很多人為事情。

這個圖是CICD比較常見的,我剛才把多層質量體系已經介紹過了,在每一個階段到底我們做一些什么樣的質量保障活動?比如,代碼提交以后怎么做代碼掃描,怎么打包,然后怎么做集成測試,怎么去做一些發布包管理,發布包管理也是質量活動,因為你有可能會把一些包誤發上去,所以咱們說在敏捷里面測試無處不在,你大質量活動可以做到很多地方。

咱們剛才說需要度量,那度量的時候肯定要分階段,或者說你需要度量不同維度,因為每個公司都會看我投多少人帶多少價值,有資源投入的度量,有交付效率,你這個需求到底是一周交付還是兩周交付的,還要度量交付的質量,交付質量有過程質量,在研發過程當中這個開發引入多少Bug,被reopen幾次,這個指標很可怕,你提交我測出問題了,reopen標準不一樣,當然能收的就收,還有技術做實在太差沒有辦法測試就測不下去了,我只有把你重新打回去,我扔回去給你了,我們認為開發人員被退回去過多的話,這個開發人員是不負責任的,相信在座測試人員也有這種痛苦,你看你給我一個東西,正常場景我都跑不通,我一報,10來個Bug就上去了,到底修還是不修?我退回給你重新寫,把功能自測一遍,那次數多了以后這個開發人員就是不可信賴的了。所以我們要衡量交付過程質量,包括衡量線上質量,線上質量你到底逃逸多少,這個是衡量測試的,我報100個Bug,但是逃逸出100個,這就很糟糕。但如果報100逃避一兩個,這一兩個也是很不容易被發現的,我覺得他是很優秀的測試工程師。

這些數據都會從各個項目管理系統當中收過來,然后做一些統計做一些展示和大盤分析來度量這個開發、這個測試和這個產品是不是優秀。這是我們做的資源投入的分析,這是我們的需求交付。包括研發過程當中Bug新建,解決和趨勢,來看這個團隊到底有沒有積極響應測試人員的工作。比如,我報了他不管我,看我存量Bug一直上去,積極性都沒有了。我報10個Bug你不修,報20個還不理我,那我干什么呢?我不干了,這時候測試人員積極性會被打擊,這時候每一個管理者都要去推動這個事情,管理者要做什么,你要讓兄弟們有一個舒心的工作環境,不能讓兄弟做的沒有信心,覺得自己做的工作不被認可,不管任何一個決策,比如運維,覺得我做的工作好象不被認可,信息安全說我定的規則沒有人管,我報的Bug沒有人修,這時候需要誰來推?不一定指望一線的測試工程師推,你要有管理者,不然管理者的價值在哪呢?

所以,我們通過這些數據給到一些管理者,你說你團隊到底在干什么?我測試人員辛辛苦苦報Bug你到底認為有效還是無效,你需要給我理由,你不修的理由是什么?如果無效可以談,如果有效的話,你就去修,不能拖著,所以會有研發過程的數據度量。我們還會做一些雷達去看這個Scrum團隊在哪一個維度做的比較差的,分幾個維度,比如需求維度,開發維度,測試維度,運維維度,安全維度和其他。到底哪一個是短板?因為有一個木桶,到底是長板最厲害還是短板決定容量,所以在雷達里面我們可以清晰的看到這一個Scrum團隊在這一段時間到底在哪一個地方做的不好,通過數據告訴這個Scrum團隊負責人,你這個團隊里面產品這一段時間產出很差。你這個團隊里面的開發這段時間產出很差,讓他及時知道我問題出在哪,然后針對性的來提升質量和效率。

研發效能提升體系,基于組織架構轉型助力,工具系統賦能,人才文化為本。一個公司里最重要的是人,任何公司不可能完全依賴系統生存,公司的文化建設很重要,要提升人的主觀能動性、團隊合作意識、工作能力和意愿以及公司的文化氛圍。我們為了解決這些問題做了什么?我負責技術委員會,在很多互聯網公司都有技術委員會,怎么做到技術人員能夠找到自己的方向,知道測試人員提升的方向是什么。當我測試發現技術上的問題時候我找誰幫助?前端的開發方向是什么?我可以向誰學習。前端、后端、產品、測試各式各樣的方向會有自己的一些公司內的大拿來做這個方向上的領頭人,給下面小伙伴一些技術指引,這是咱們技術委員會的一些職能。當然還有公司技術架構的評審,做一些技術選型的評審,這也是技術委員會要做的事情。還有培訓學院,在剛才介紹我們部門架構時候講了,培訓學院也是,你怎么讓大家得到提升,讓大家愿意在這個公司接著工作下去,讓大家能夠覺得我在這邊做是能夠得到我想要的東西的,當然錢是一方面,你要看一眼半年以后我再走,工資會比現在高很多,因為我在這邊學習了半年,所以我們有培訓學院,針對我們工作需要的技能,針對這個人想學的技能做一些培訓。

當然還有績效激勵,工作不爽有兩點,一個是錢沒有到位,二是受委屈了。我做了很多事情就是為了讓大家開心,影響開心的很多因素就是錢和工作內容,所以我們做了技術委員會來讓幫助大家提升技能,培訓學院讓你覺得我能夠學到東西。還有很重要的一塊是績效,怎么看績效就是看前面數據,這個人績效效能一直在上升的時候就要給獎勵了,不然的話人家覺得我辛辛苦苦在做,我貢獻越來越大,我為什么不可以從原來一萬漲到一萬二呢?可以,月基本工資都有獎金,所以我們有績效的激勵。

考核的時候到底怎么做考核?第一個是把長周期的轉成及時的,因為有一些公司會覺得我一年,反正前面12個月都是大家無驚喜,沒有任何驚訝的做到年底,然后給一個績效,說今年得到兩個月年終獎還是四個月年終獎,但是這個激勵是很晚,因為,在這個過程中,員工不知道年底會得到什么,有些人前面10個月做的很好,第11個月的時候,做考核的時候犯了一個錯誤,讓你忘記他前面10個月的好,很多公司都會這樣,我們以前也遇到過這種問題,有些問題跟我們說你看前面做的很好,我們靜下心分析的時候,發現真的做的很好,但是由于每年10月、11月他給你印象覺得這個人不靠譜,就是讓我做砸了,覺得很傷心,年終績效就不好,這對于這個人來講是不公平的。因為人都會有失誤的時候,比如失戀了,家里有事了,總之有那么一段時間讓你覺得產出偏低了。

所以我們說要有及時反饋和調整,當你發現有問題及時告訴他,當他得到成績就及時給他獎勵,這是第一個從長周期到及時的考核。

從個人績效團隊轉移到團隊績效,因為咱們說敏捷是什么?敏捷是一個ONE TAEM,大家不會指責開發人員、測試人員沒有做好,所以導致產品質量差,不是測試帶來的Bug,是開發人員引入的,但是由于在Scrum里大家是一個團隊,這個產品最終的績效外圍因子大家是一樣的。在績效里會有很多考慮的因子,你是Scrum團隊里的那個因子至少是一樣的,你個人績效因子可以不一樣,但是這個產品的因子一定是一樣的,因為大家是對同一個產品負責的。




所以咱們從個人績效轉移到團隊成效,然后說不去做這個人和另外一個人的對比,但是我們做這個人自己的對比,你到底現在有沒有比入職時候提升這是需要做對比的。做一段時間以后衡量每個部門的數據,看到每一個部門平均數據到底效能有沒有上來。

“自己得行”,你自己技術過硬,第二是“有人覺得你行”;第三個是“覺得你行的人也得行”這句話什么意思?比如,某某同學往那一站,一個剛畢業學生說這個人測試技能很好,那有意義嗎?沒有意義。比如說剛才樊老師陳老師說這個人測試技術很好,有意義吧?有意義,因為他倆也OK啊,所以覺得你行的人也得行,這時候對你認可度是高的,這是一步步來的。

最后,“你身體得行”,因為工作到最后拼的是體力,我2006年畢業,前9年在外企,我在外企看到經理人他們說我們很輕松,我們不要怎么樣,但是我也看到很多外企精英很拼很拼,到最后拼的是體力,因為很多人夜里寫PPT,第二天去開會,你怎么熬得過呢?到最后大家智商都差不多了,現在信息太透明了,借助于工具可以做很多事情,到最后拼的是你能不能比別人拼得過身體,所以你身體得行,當然大家也要勞逸結合。
 
所以這四句話是工作這么多年很重要的,我在網上寫過一篇文章《測試管理者修身齊家治國平天下》,自己得行就是修身的過程,有人覺得你行,你是齊家,你能夠讓團隊人認可你就是在“齊家”,包括“治國”怎么做測試總監,怎么“平天下”,就像我現在不僅管測試,我還協助老板去管理,怎么讓你想做的流程做下去,怎么讓你想做的事情被你業務合作兄弟們認可,包括市場,銷售,售后支持配合你的工作,大家能夠磨合得很好,這是一個“平天下”的過程,這本身需要我們一步步往下走的。
轉載:Testin云測





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